《计算机世界》最新一期杂志以《“狗日的”腾讯》大爆粗口，封面上竟将三把飞刀扔入“企鹅”体内，血淋淋地直指腾讯。究竟是何原因让《计算机世界》大打出手，恶言相向？《计算机世界》的报道中指出“在中国互联网发展历史上，腾讯几乎没有缺席过任何一场互联网盛宴。它总是在一开始就亦步亦趋地跟随、然后细致地模仿，然后绝地超越。”
不仅如此，文章接连搬出美团网创始人王兴、百度老总李彦宏、联众创始人鲍岳桥、“站长之王”蔡文胜、新浪创始人王志东、新浪总编辑陈彤等业界人士对腾讯的指责，称“抄袭且贪得无厌的企鹅仔”已经“与全网为敌，所招致的民愤可见一斑”。
本报2010年7月26日第28期封面报道《“狗日的”腾讯》发表之后，引起广泛关注、讨论和争议。为使各界能更进一步了解本报立场和态度，特就本篇报道的选题背景给出如下说明。
首先，作为1980年创刊的中国信息领域第一大媒体，基于三十年积累和磨练，我们深知，《计算机世界》报和其它负责任的媒体一样，其核心价值及使命，即在坚守社会与行业发展的独立观察者。我们有责任，将人们广泛关注，或不为大众所察觉、但却深刻影响产业和社会进程的重要事物，加以挖掘、归纳并浓缩，以独立、客观的报道，呈现给公众。
其次，随着中国经济快速发展，“中国模式”已引发全球的广泛关注和讨论。一些中国企业、尤其是信息领域的企业，将有机会发展成为世界级企业，并具有独特的发展模式和公众责任，腾讯就是此类企业的代表。对于腾讯，中国互联网产业最突出的关注是什么？这就是《计算机世界》本期封面报道试图回答的问题。
2010年7月26日《计算机世界》杂志文章：《“狗日的”腾讯 搅局者还是终结者》，引起 IT 业内特别是互联网界热议。
7月9日，腾讯QQ团购网上线，这让业界如闻惊雷，也如坐针毡。这让业界完全猝不及防，也让处于草创时期的数百家团购网站倒吸了一口凉气。
谁也不知道，这一次，这个“企鹅仔”将是搅局者、掠食者，还是终结者。
人们不禁要问：“有什么业务是腾讯不做的吗？”
张庆:有网友问，没有了QQ，我们怎么办？我说，缺了谁地球都还会继续转。我倒是想，地球如果不转了，我们怎么办？其实即使地球不转了，人还可以绕着地球转。我们绕着地球转的原因不是因为地球，而是太阳。
张庆:任何男人或女人，一生如果没有遭遇失恋的洗礼和烧烤，人生将是不完整的。记住，失恋不是一次灾难，而是重新寻找和界定自我的一次契机，这是上帝造人时就设计好的一个情节。每个情窦初开的人都要想好怎么演好这一幕。
张庆:毕淑敏说：失恋是一种强烈而惨痛的被拒绝。人在回忆的烧烤架上煎熬自己，直到滴出痛苦的骨髓。不过，请你牢记，拒绝你的只是一个男人或是女人，而不是所有的男人或是女人。你失去的是恋人，而不是自我。那些最悲怆的失恋者，所体验到的不是没有人爱的这种可能性，而是深刻的“丧失”。
张庆:看世界杯的心情将充满娱乐，谁赢谁输基本与我们无关，我们可以仅做壁上观，就像看西班牙斗牛一样。一切都因为中国队没有参加其中。我想20年内世界杯都会如此充满乐趣。
张庆:我决心抛弃电视（TV set）作为我的信息终端，这种只读的、缺少交互的机器从此将基本走出我的生活（10多年前收音机已经被这样边缘化了）。取而代之的将是笔记本电脑、上网本、智能手机等小型的、便携的、移动的信息收取设备。
张庆:中国正在尝试从“中国制造”到“中国创造”的大转变。怎么样从”中国制造“变成”中国创造“，其实很简单，就是怎扬发挥我们的想象力。想象力是整个文化创意产业的源头。
张庆:余华在微博中说:在今天的汉语里，还有哪个词汇像＂人民＂这样处境奇怪？它无处不在，同时又被人视而不见。今天的中国，好像只有官员们还在张口闭口说着＂人民＂，人民却很少提及这个词汇，或者正在遗忘它。多亏了官员们的唾沫，这个词汇才显示了自己仍然存在。
张庆:“领袖”不就是衣服的领子和袖子嘛？一点也不神圣。“领袖”只不过是曾经被某些愚蠢的膜拜者搞得似乎很伟大、很神圣而已。现在的领袖才是真正的俗气的领子和袖子了。“领袖”是30年来回归本位最彻底的一个词之一。
张庆:谁有钱谁就是标准，或者标榜为标准，或者强奸、收买标准。目的都是垄断、独霸用户和市场，为的是独家收钱。最终损害的是用户利益和行业市场。
张庆:不管是前两年迅速走红的服务器虚拟化，还是现在被誉为未来趋势的桌面虚拟化，都受到了所有IT厂商的“热烈追捧”。虚拟化对数据中心来说是一次革命，但是它并不完美，没有哪种技术没有潜在缺陷甚至陷阱。我们要极端谨慎，把钱包捂紧！
张庆:与微软在传统PC OS领域事实上的垄断地位不同，当今的嵌入式OS领域仍上演着巨头间竞合愈演愈烈的态势。在后PC时代，随着3G无线技术的普及和嵌入式设备性能的不断提升，嵌入式系统在便携式消费级和企业商用设备中的应用日渐广泛，由此或将迎来整个市场的一个爆发性增长拐点。
张庆:我们生活在一个幸福又痛苦的时代，有太多的浏览器可以使用，对 Web 开发与设计者而言，你有义务保证你的设计兼容所有主流浏览器。然而跨浏览器测试是件相当复杂的事，涉及不同的浏览器，不同的版本，不同的平台。
张庆:靠人脉而不是靠人气的生意，在中国真正长大的不多，尤其在互联网领域。你可以借助政府的力量，但是你如果很依赖，那你就很脆弱。
张庆：余华在微博中说:西方记者经常问我：“中国有言论自由吗？”我回答：“当然有。”我以身作则告诉他们：二十年前我在中国接受采访时可以胡说八道，因为采访发表前会将胡说部分删除；十年前变了，我怎么说媒体就怎么发表，连“他妈的”这样的脏话也发表；现在又变了，我时常在媒体上读到我从来没有说过的话，而且是蠢话。
张庆:中国企业不创新，有一个原因是：财务动机太严重，这可能跟中国还在解决温饱问题有关，而美国很多创业者是为了实现自己的某个想法，可以不挣钱，但是我一定要很酷。
张庆:周鸿祎的免费杀毒我喜欢，用户也会喜欢。但我担心如此以来会把软件市场特别是杀毒软件市场搅浑，杀毒软件厂商不玩了，谁来为用户杀毒？如果最后剩下周鸿祎一个人，周鸿祎还会为用户着想吗？这是不是周鸿祎的一个诡计？
张庆:我们生活在一个幸福又痛苦的时代，有太多的浏览器可以使用，对 Web 开发与设计者而言，你有义务保证你的设计兼容所有主流浏览器。然而跨浏览器测试是件相当复杂的事，涉及不同的浏览器，不同的版本，不同的平台。
张庆:Android系统以后将会采取每年升级一次新版本的频率。虽然对于用户来说获取新的功能的时间会变长，但这是为Android平台的长远发展做打算。手机和运营商可以更好的对自己旗下的设备进行升级，避免出现严重的版本分裂情况，应用开发商也不必担心要为多个版本去做应用程序的适应性优化。
张庆:网眼腾讯围脖开通：2010-5-28。
作者：张庆(网眼) 西安 PHP 教育培训中心 2010-6-12
来自“网眼视界”：http://blog.why100000.com
作者微博：http://t.qq.com/zhangking
“十万个为什么”电脑学习网：http://www.why100000.com
马化腾带着一大批产品高管自上而下，持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化，并不断地创新和优化这套体制，使得整个公司上上下下融入了“产品的基因”，最终成就了“产品的腾讯”。
1、 设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高Level的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义，很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。
2、每个产品都设置公开的反馈论坛，突出外部入口，积极征询用户意见，并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈，要求以“人对人，面对面”的沟通态度 来进行解答，禁止机械问答。公司高层（包括小马哥）不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。
3、每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾 讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。
4、设置产品架构师这样一个职位，由少数几个技术精英，负责所有项目的系统架构搭建，只搭架构，确保每个项目的底层合理性。
5、执行项目总结制度，在每个版本上线后，由相应的策划-开发-测试人员开一个会，每个人都总结在这个版本过程里，有什么心得，有什么失误，可以怎么改善，尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省，强制跨职能沟通。几个版本下来，项目效率就会有明显的提高。
6、执行灰度发布政策非常之彻底，一个版本会经过若干级的内部测试，再向外部用户逐步放量升级，不断修正问题之后，最后进行大规模发布。确保提前发现问题，受影响的用户面尽可能小。与此同时，腾讯异常活跃的内部交流氛围，也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。
7、拥有背靠客户端，强大的数据挖掘功能，具体描述起来比较复杂，总之非常强大，数据细致到令人吃惊的地步。数据挖掘部门的地位也是相当高的。我以前说过“统计数据太单薄无法推导出可靠结果”这样的话，但在腾讯的数据挖掘机能面前，这句话恐怕要改口。
8、设置对新人和新项目的风险管理机制，比如3个老程序员带1个新程序员，将技术管理和具体开发的工作彻底分离，每周进行代码走读，对新产品采取格外严格的测试安排等等，使得缺乏经验带来的技术损害被降至最低。
其他还有一些大路货的东西，一些理想化的不可靠的东西，就不讲了。令我感慨并且佩服的，就是以上八点。不是佩服腾讯能做这八件事情——要说想法，我都能够 想到，我也有自己的一套项目管理团队建设的技巧。但腾讯从公司层面，从最高领导人的层面，身体力行地把产品管理的专业准则给贯彻下去，用多种监控手段来避 免其放空炮，令产品管理制度化，体系化，好的经验在内部流通开来，成为一种积极向上的约束力，带来整个大产品团队的合力，而不是任由项目经理各自摸爬滚打。马化腾带着一大批产品高管自上而下，持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化，并不断地创新和优化这套体制，使得整个公司上上下下融入了“产品的基 因”，最终成就了“产品的腾讯”。
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